Long Suciu pasó años en Gartner construyendo la infraestructura operacional para una organización de producto que abarcaba más de 30 equipos y 70 product managers. En este segmento de su conversación con Patrycja Radwanska en la serie Let’s Talk Operations, recorre la cadencia exacta de planificación trimestral que diseñó: un sistema que sustituyó el patrocinio ad-hoc de proyectos por alineamiento estructurado sin hacer que nadie sintiera que estaba dedicando todo su tiempo a planificar en vez de construir.
El problema: alineamiento por conversación de pasillo
Antes de que existiera la cadencia, la organización de producto de Gartner operaba con un modelo que Suciu describe con el tipo de especificidad que sugiere que ha reproducido la disfunción en su cabeza muchas veces. Cualquier director de producto, cualquier stakeholder con suficiente peso organizacional, podía tener una idea. Paseaba por el edificio hablando con gente, vendiendo el concepto, intentando que alguien comprometiera recursos. No había alineamiento formal. No había marco de priorización. No había cadencia. Las cosas simplemente se hacían a veces. O, más frecuentemente, las cosas se empezaban, el stakeholder que las patrocinaba dejaba la empresa o cambiaba de rol, y el proyecto se abandonaba silenciosamente.
Los equipos receptores estaban, predeciblemente, frustrados. Invertían meses de esfuerzo en trabajo que se evaporaba cuando los vientos políticos cambiaban. Y la disfunción organizacional era invisible para dirección porque las métricas de negocio – ingresos, rentabilidad, crecimiento – estaban todas funcionando bien. El desperdicio operacional quedaba encubierto por un buen rendimiento de negocio, que es exactamente el tipo de problema que nadie quiere arreglar hasta que es demasiado tarde para arreglarlo de forma económica.
El diseño: tres fases de dos semanas
El enfoque de Suciu partió de dos restricciones. Primera: una semana antes del trimestre era demasiado corto para que alguien planificara de forma significativa. Segunda: empezar a planificar el próximo trimestre al inicio del actual parecía una condena de overhead. Eligió seis semanas como punto óptimo y las dividió en tres fases, cada una diseñada para construir incrementalmente sobre la anterior.
Semanas menos seis a menos cuatro: Pensar. La única instrucción era empezar a pensar en qué podrías querer hacer el próximo trimestre. No alinear. No comprometerse. No construir un roadmap. Solo pensar, y empezar a identificar de quién podrías necesitar ayuda. Probablemente no sabes qué necesitas todavía, pero probablemente sabes que vas a necesitar analytics, o UX, o DevOps, o ese otro equipo de producto cuyo backlog estás a punto de alterar. El objetivo de esta fase era poner conversaciones en marcha y llevar a la gente al marco mental correcto.
Semanas menos cuatro a menos dos: Compartir. Ahora cuentas a todos lo que estás pensando. No para obtener acuerdo, sino para crear transparencia. La distinción importa. Suciu no pedía a la gente que negociara prioridades en esta fase. Les pedía que hicieran visibles sus intenciones para que conflictos, dependencias y oportunidades de colaboración pudieran emerger naturalmente en vez de descubrirse tres semanas dentro del trimestre.
Semanas menos dos a cero: Solidificar. Construye tus roadmaps. Al inicio del trimestre, presenta objetivos y roadmaps a dirección, que tiene la oportunidad de cuestionar, redirigir o confirmar – pero no de inventar desde cero. A estas alturas, el pensamiento ya se ha hecho, las dependencias han emergido y las conversaciones ya han ocurrido.
“El proceso de planificación trimestral debería pensarse como un proceso continuo. Simplemente estás pasando de un trimestre a otro.”
Por qué funcionó: planificación como flujo, no como evento
La suposición fundacional que hizo viable todo el sistema era contraintuitiva para la mayoría de las personas que tenían que usarlo. Suciu insistía en que la planificación trimestral no era un evento trimestral. Era un flujo continuo. No estabas construyendo objetivos desde cero cada 13 semanas. Estabas trasladando el impulso del trimestre anterior, ajustando en base a lo aprendido, y añadiendo nuevos objetivos solo donde el negocio los necesitaba.
Este reencuadre cambió el peso emocional del proceso. Cuando la gente cree que cada trimestre empieza desde cero, la planificación se siente enorme y gravosa. Cuando entienden que el 70% de los objetivos del próximo trimestre ya existen en alguna forma – solo necesitan refinamiento y alineamiento – el overhead se reduce a algo manejable.
Las herramientas empezaron deliberadamente simples. Google Sheets. Excel. Lo justo para capturar la transparencia inicial. Suciu se resistió al impulso de invertir en plataformas sofisticadas antes de que el comportamiento estuviera establecido, porque entendía algo que muchos líderes de transformación pasan por alto: si construyes la herramienta antes del hábito, acabas con una aplicación bellamente configurada que nadie usa. La herramienta vino después, una vez que la cadencia se había demostrado y los equipos estaban listos para algo que pudiera reforzar y automatizar el comportamiento que ya habían adoptado.
Alineamiento en cascada: sprints, trimestres, años
Una vez que la cadencia trimestral funcionaba, Suciu la conectó verticalmente. Los equipos trabajan en sprints de dos semanas. La organización trabaja en ciclos trimestrales. La dirección senior trabaja en horizontes de planificación anual. El alineamiento en cascada significaba que los objetivos anuales se desglosaban en objetivos trimestrales, los objetivos trimestrales se desglosaban en trabajo de sprint, y un solo ticket de Jira podía trazarse hasta un objetivo organizacional.
El problema del lenguaje, sin embargo, fue uno de los obstáculos más persistentes. En Gartner, la palabra “objetivo” y la palabra “iniciativa” significaban lo mismo para la mayoría de la gente. Una iniciativa – un proyecto de dos años – se llamaba objetivo. Si la organización iba a adoptar un enfoque más moderno orientado a resultados, el vocabulario tenía que pasar de “¿qué queremos hacer?” a “¿qué resultado queremos conseguir?” Y ese cambio, admite Suciu, tardó más de dos años en empezar siquiera a cuajar.
La transformación de alineamiento de proyectos a enfoque en resultados no fue algo que pudiera decretar. Ocurrió incrementalmente, a lo largo de seis a ocho trimestres, cuando los resultados de negocio empezaron a fluctuar y dirección empezó naturalmente a preguntar “¿qué KPI estamos intentando mover?” en vez de “¿qué proyecto deberíamos financiar?” Esa pregunta – hecha con suficiente frecuencia por personas con suficiente autoridad – creó la apertura para una forma diferente de definir el éxito.
Para el desglose completo de la entrevista, consulta nuestra entrevista completa con Long Suciu.
Herramientas mencionadas en la entrevista
Las siguientes herramientas y plataformas fueron mencionadas durante esta conversación.
Contenido relacionado
Operaciones de producto a escala sin romper equipos: entrevista con Long Suciu
Long Suciu lleva 25 años rediseñando cómo los equipos de producto e ingeniería planifican, priorizan y entregan. Explica por qué los story points suelen ser lo primero en eliminarse, cómo una cadencia de planificación trimestral de seis semanas alineó a más de 30 equipos en Gartner, y por qué las herramientas deben reforzar comportamientos en lugar de reemplazarlos.
Cómo la alineación entre Productboard y Jira eliminó el problema de las presentaciones
Long Suciu traza el viaje desde objetivos en presentaciones hasta un sistema Productboard-Jira totalmente integrado en Gartner: una transformación que consiguió que 70 product managers trabajaran a la altitud correcta y mantuvo Jira limpio para los equipos que realmente ejecutaban.
Reducir el lead time de 52 a 13 semanas mapeando el recorrido del cliente
Long Suciu ayudó a un equipo de APIs de la industria de viajes a reducir su lead time de entrega de más de un año a un solo trimestre. El método no fue un cambio de proceso: fue una conversación sobre recorridos de cliente que hizo que un director de producto viera una funcionalidad que podía entregar inmediatamente.