Long Suciu ha formado a cientos de equipos ágiles en organizaciones como Gartner, Freeletics y Vistaprint. En este segmento de su conversación con Patrycja Radwanska en la serie Let’s Talk Operations, explica por qué su primer movimiento favorito en cualquier transformación es el que hace que todos se sientan más incómodos: dejar de hacer story points por completo.
El diagnóstico: teatro de scrum a escala
Suciu tiene un nombre para lo que encuentra en la mayoría de organizaciones que se declaran orgullosamente ágiles: teatro de scrum. Las dailies están en el calendario. Las retrospectivas están programadas. Las sesiones de refinamiento ocurren con la regularidad de un metrónomo. Los story points se asignan a cada ticket. Y nada de ello produce los resultados que nadie dice querer.
Las señales reveladoras no son difíciles de detectar si sabes qué preguntar. No la pregunta de primer nivel – ¿usáis story points? – sino las preguntas de tercer y cuarto nivel que revelan si la práctica sirve a un propósito o simplemente lo representa. ¿Cuánto tiempo dedica el equipo al pointing? ¿Están re-estimando tickets después de empezar el trabajo? ¿Están – y esta es la que hace que Suciu levante las cejas – ajustando la estimación después de que el trabajo ya ha terminado?
“Automatizar un mal proceso solo hace que tu mal proceso sea más eficiente.”
Cuando los equipos dedican más tiempo a debatir si algo es un 3 o un 5 que a hablar de cómo construirlo realmente, la práctica se ha desacoplado de su propósito. Se ha convertido en ritual. Y el ritual, cuando consume tiempo que podría dedicarse a la sustancia, es desperdicio.
La prescripción: simplemente para
La jugada en sí es engañosamente simple. Suciu le dice al equipo: dejemos de hacer story points. La reacción es predecible y, según admite él mismo, algo que disfruta bastante observando. Equipos que llevan 10 o 15 años estimando tickets experimentan una combinación de confusión, pánico leve y algo que roza el pavor existencial.
Las objeciones llegan rápido. ¿Cómo sabremos la velocidad? ¿Cómo estimaremos la capacidad? ¿Cómo planificaremos los sprints? La respuesta de Suciu es devolver esas preguntas al equipo. ¿Estáis realmente midiendo la velocidad? ¿Dónde está medida? Y – la que suele terminar la discusión – ¿alguien está usando realmente ese número de velocidad para tomar una decisión?
La mayoría de las veces, la respuesta es no. El gráfico de velocidad existe. Nadie lo mira. Nadie cambia nada basándose en lo que dice. La práctica estaba generando un número que iba a un gráfico que iba a un dashboard que nadie abría. El overhead de producirlo, sin embargo, era muy real: horas de sesiones de refinamiento, discusiones sobre sizing relativo, y el hábito particularmente insidioso de estimar tickets que ya se entienden lo suficiente como para construirlos.
Qué pasa cuando la práctica desaparece
Lo sorprendente – o quizás lo nada sorprendente, dependiendo de tu nivel de cinismo sobre el ritual organizacional – es lo que reemplaza a los story points cuando se eliminan. Las conversaciones no se detienen. Mejoran.
Sin la muleta de una abstracción numérica, los equipos se ven obligados a hablar del trabajo real. ¿Cómo construiríamos esto? ¿Podemos descomponerlo? ¿Qué tamaño creemos que tiene cada pieza? Estas son las preguntas que se suponía que los story points debían facilitar, y que habían reemplazado silenciosamente. El equipo estaba haciendo la ceremonia de la estimación sin hacer el pensamiento que la estimación debía provocar.
Suciu encuentra que cuando la práctica se elimina y los equipos tienen repetidamente estas conversaciones directas, la calidad de la discusión aumenta. Los tickets se hacen más pequeños de forma natural – no porque alguien impusiera una regla sobre valores máximos de story points, sino porque dividir el trabajo en piezas más pequeñas es la respuesta obvia a la pregunta “¿cómo haríamos esto realmente?” Los epics del tamaño correcto con el número correcto de stories emergen orgánicamente de la conversación, no de un ejercicio de estimación.
“Consigues llevar las conversaciones dentro del equipo a las cosas que realmente importan, que es ¿cómo podríamos diseñar esta funcionalidad? ¿Cómo podríamos desarrollar esta funcionalidad?”
El patrón más profundo: cuestionar las prácticas heredadas
Los story points son el ejemplo más claro, pero el principio se extiende a cada práctica heredada que Suciu encuentra. Retrospectivas donde los mismos action items aparecen durante siete sprints consecutivos sin que nadie tome responsabilidad. Sesiones de grooming que existen porque siempre han existido. Procesos introducidos hace cinco managers que persisten porque la rotación del equipo significa que nadie recuerda por qué se crearon en primer lugar.
El enfoque de Suciu no es llegar con una lista de prácticas a implementar. Es hacer tres preguntas sobre las que ya existen. Primera: ¿cuáles son las principales cosas que impiden a este equipo avanzar con el trabajo? Segunda: ¿qué prácticas podrían estar contribuyendo a ese problema? Tercera – y esta es la que la mayoría de consultores se saltan – ¿qué prácticas no vale la pena mejorar y simplemente deberían eliminarse?
La vida útil de las suposiciones, observa, se ha acortado drásticamente. Algo que era una práctica perfectamente razonable hace seis meses puede no tener validez hoy. Los equipos que prosperan son los que están dispuestos a examinar sus propios hábitos con el mismo rigor que aplican a su código. Los que se estancan son aquellos donde nadie ha preguntado “¿por qué seguimos haciendo esto?” desde que la persona que lo inició dejó la empresa hace dos años.
Para el desglose completo de la entrevista, consulta nuestra entrevista completa con Long Suciu.
Herramientas mencionadas en la entrevista
Las siguientes herramientas y plataformas fueron mencionadas durante esta conversación.
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